(一)降本——治疗域模式调整
内资医械企业习惯模仿外企设置市场部架构或参照外企运营模式,但是基因不同,很难有所成效,往往顾此失彼。
外企每一个创新器械产品背后可能都是一片海,需要从科室、家、观念、品牌、准入等多种因素考量,故按照每药1个产品经理。可是内资械企产品多为仿制,无品牌,即使单个大品种,也很难形成品牌效应,除非投入新适应症临床研究,帮助仿制品重塑生命周期等。
如此看来,以治疗域负责人设置架构,更能节约人力成本,例如一个治疗域设置一位经理,管理该治疗域的事务。
(二)降本——向数字化营销转化
虽然鲜有企业将数字化营销作为核心营销模式,随着疫情发展愈演愈烈,也只将其作为主体营销的补充形式。
但随着中国医药行业数字化进程加快以及低成本运作需要,数字化营销为医生节约大量时间成本,必将逐步成为主流模式。
(三)增效——扁平化管理
繁冗架构汇报流程过长,不利于民营企业老板决策,同时也无法应付快速多变的市场环境。再者,繁冗架构人员众多,人浮于事,没事找事,无事生非等现象严重。采用繁冗架构势必导致企业被带上沉重的枷锁。
扁平架构汇报层减少,更加快捷,人人都是贡献者,人人也都为自己负责,有利于提升企业运营效率。
变革后:市场部单列,老板到治疗域经理4个行政别,市场部4人,沟通效率提高。作为销售辅助,推广经理和产品员可以完成学术职能工作。
(四)增效——业务模式变革
市场部的改变需要从支持部门向业务部门或准业务部门转换,在品牌、治疗域优势、医院准入以及内部转型方面发力:
1.重塑企业市场品牌:企业品牌属于企业无形资产,一般无法具体衡量,但在市场竞争中,具有品牌优势的企业,在客户心目中形成品牌形象,势必在销售、准入等方面形成合力,促进企业业务目标达成。
2.区隔治疗域优势:整合品牌之后,由品牌管理向治疗域管理优势转化,不仅局限于某一品牌,而是要求企业上市管线和研发管线呼应,上市产品在治疗域优势互补,以患者为中心,以医生治疗为出发点,促进产品的梯队建设,形成企业集合优势。
3.医院准入辅助:建立投资回报率的业务思维,一般常识认为,市场部属于职能部门,而且属于投入,无法看到短期回报。在医药繁荣的过去,可以,但是在医药薄利的tian,不行。
4.组建策略型市场部:通过瞻性的思考,输出系统的、有逻辑性的、可执行的解决方案和策略,指导和控制营销活动。
未来,策略型市场部是发展趋势,以下谈谈如何打造策略型市场部:
(1)逐步改变部门组织架构。从目的按照产品管线分组,逐步转变成按照工作职能分组,如调研组、政策研究组、策略制定组、营销管理组等。
(2)逐步改变用人思路。“医药市场化三十年,医药行业没有沉淀人才。”——这句话用在市场部人员身上也非常合适。目医药市场部缺乏好的市场总监或产品经理。
未来械企市场部总监或产品经理需要具备系统化的逻辑思维能力、瞻性的预判能力、严谨的策略输出能力和接地气的资源整合能力。另外,有销售、市场准入管理经验的复合人员更佳。企业在招聘时,要改变用人思路,有意识的招聘上述画像的市场部管理人员和产品经理。
企业必须改变行业野蛮增重战术、轻战略,重增长、轻发展,重行动,轻思考,重眼、轻长远的做法。当下的企业需要战略重构、组织重塑、资源重组、管理重优(重新优化)。
(3)改变KPI考核指标。或许可以从过去开展了多少学术活动、制作了多少PPT、接触了多少家,逐步转变成发表了哪些独到的观点,制作了多少的方案,发布了多少的报告,输出了多少策略。
(4)从现在开始,尝试做以下的策略型工作:
1)行业发展趋势层面:思考医药行业的发展趋势如何?国人的疾病谱如何变迁?生物技术革命如何影响医药行业的发展?集采政策对行业影响如何?
2)公司战略层面:公司10年后是被贴上何种行业标签的公司?公司的愿景、使命和价值观需要重新梳理吗?公司未来的产品线发展战略是什么?如何有瞻性的推演医药行业的主流销售模式并在公司提布局?
3)日常工作层面:完成公司产品的产品线组合策略报告、完成某个核心产品的年度规划、完成某个受集采影响产品的近期应对方案、完成某个销售大区下跌的分析报告并提供解决方案。
从上述的内容可以看出,策略型市场部并非全部要做“高大上”的内容,具体到某个销售组织下跌的分析报告,其实也是微观层面上的策略输出。尝试着就上述问题做一些研究和思考,拿出一两个具体的解决方案、报告、规划、计划、策略,就是迈开了转型策略型市场部的一步。
04小结
医药行业变革,速度更快,资源更集中。新形势要求械企“市场服务部”向市场部转化,市场部需从“幕后”走向“台”,重塑部门价值。
械企市场部及相关人员需立足于我国医疗器械行业的发展现状,从行业政策、行业发展、细分域、重点赛道等维度,认清行业发展中的不足及挑战,能够从多种维度、多个侧面综合了解医疗器械行业的发展态势以及创新沿热点,进而赋能医械市场部真正的转型与增值。
(文章来源于互联网)
原创作者:上海聚慕医疗器械有限公司